Последние новости:
Акселератор для начинающих лидеров предлагает людям, которые руководят НКО не более двух лет, возможность поучиться у разных практиков и обсудить проблемы с коллегами.
Мы побеседовали с двумя участниками акселератора, Мириам Тынисмяги (организация «Эстония без коррупции») и Каарел Таимла (Эстонская федерация молодежных объединений), о лидерстве и их впечатлениях от акселератора.
Как давно вы работаете в качестве лидера НКО и как вы к этому пришли?
Мириам: Я много лет работала в частном секторе, поэтому одной из моих мотиваций было желание лучше увидеть и почувствовать, как работает гражданское общество. В августе 2023 года я начала работу в качестве генерального директора «Эстония без коррупции». У меня большой опыт управления командой в частном секторе, а также в сфере коммуникации и маркетинга. Однако, я задалась вопросом, как я могу управлять своей организацией в ситуации, когда я сама по сути в ней человек-оркестр: у меня нет команды, есть члены, но они не очень активны. Эту проблему мы также обсуждали в акселераторе, к счастью или к сожалению, она касается не только моей организации.
Каарел: Я работаю в Эстонском союзе молодежных объединений (Eesti Noorteühenduste Liit) почти два года, четыре месяца из которых я был его руководителем, а до этого — заместителем председателя. За время учебы в университете я прошел через множество студенческих организаций и возглавлял довольно много из них. Я изучал политологию, и мой давний друг из Студенческого союза, Триин Роос, была на моем курсе политологии. Именно она предложила мне баллотироваться в совет ENL. Предложение показалось мне заманчивым, и я вернулся из Финляндии.
Почему вы решили принять участие в акселераторе?
Мириам: Я всегда стараюсь участвовать, когда в гражданском обществе происходит что-то интересное. Мне нравится вовлекаться в гражданскую жизнь, посещать новые мероприятия. Мне нравится, что в акселератор встроена модель совместного творчества, что ты можешь думать о разных проблемах с людьми, находящимися в похожем положении или ситуации. И расписание не слишком напряженное, при этом достаточно регулярное и, надеюсь, тщательное. Мне нравится слушать, как опытные люди в своей области рассказывают о своем развитии.
Каарел: Я хотел получить больше компетенций. В молодежной сфере очень часто бывает так, что люди начинают на энтузиазме и могут пройти путь от волонтера до менеджера. За годы работы я тоже прошел через все эти промежуточные этапы, но это не значит, что я изучал менеджмент, например, в университете. Безусловно, многие знания приходят с опытом.
Кроме того, как сказала Мириам, здесь собираются люди из довольно схожих областей, так что аспект налаживания контактов очень важен. Если у меня будет большая сеть контактов, то, возможно, смогу лучше выполнять свою работу.
Каковы ваши впечатления от тем и встреч в акселераторе?
Каарел: Когда я думаю об акселераторе, я думаю не столько о том, какую пользу я получил от него в рамках конкретной темы, сколько об общих знаниях и практическом опыте, который я приобрел.
Например, не занимайтесь сиюминутными услугами, все время появляется что-то новое, но я понимаю, что если делать все, то не сделаешь ничего. Я еще не стал настолько хорош в этом, насколько хотел бы. Всегда есть вещи, которые нужно решать, и я решаю их на постоянной основе, но, по крайней мере, теперь я это понимаю. И не только для себя, но и для других — мне нужно уметь держать в фокусе свое внимание и внимание команды на вещах, которые действительно имеют значение.
Есть также вопрос о том, какую роль лидер играет в организации. В Эстонии, у нас, как правило, довольно маленькие организации, и люди, которые в них работают, имеют, как мне кажется, несколько иной уровень отношений, чем в большой корпорации, где ты не знаешь всех. Здесь вы знаете, у кого какая порода собак, как ее зовут и как поживает чья-то сестра. И еще есть вопрос, как сохранить баланс между работой и отдыхом. Какая роль у вас на первом месте — «босс» или друг? Я все глубже задумываюсь об этих границах, и мне кажется, что это пригодится в работе.
Мириам: В большинстве случаев дискуссии очень ценны. Как сказал Каарел, вы не обязаны делать все, и если вы будете пытаться делать все, то, скорее всего, в итоге сделаете очень мало или, в лучшем случае, сделаете все посредственно, а в худшем — упустите действительно важные вещи. Речь идет не обязательно о конкретных проблемах, но об общих принципах или рекомендациях, например, не пытайтесь решить все мировые проблемы сразу, и вам не нужно ладить со всем миром, лучше иметь в своей команде и сетях ключевых людей.
На встречах также были вещи, которые не касаются непосредственно меня, и тогда это всегда открыто обсуждалось, это позитивно, что никому ничего не навязывается, скорее мы обсуждаем, какому типу руководителя, например, подходит этот подход и каков чей-то опыт. Для меня акселератор больше похож на группу поддержки, не так важно, кто и о чем говорит, важнее обмен мнениями и ощущение, что у других есть похожие вопросы, проблемы, узкие места и, возможно, другие решения, это дает перспективу. Когда возникают более сложные ситуации, очень полезно для разнообразия поучиться на чужих ошибках, хотя бы попытаться.
В контексте ковизии очень интересно наблюдать, как люди с одинаковым образованием могут приходить к совершенно разным решениям, и вы видите, что ваше собственное суждение не всегда является лучшим. У меня часто возникает ощущение, что я должен принимать решения самостоятельно, и в большинстве случаев мои суждения, вероятно, довольно хороши. Но в таком кругу понимаешь, что нельзя придерживаться собственных шаблонов, нужно каждый раз мыслить шире, чтобы понять, в чем суть и как можно разрешить ситуацию. Как бы ее решил кто-то другой? Постановка себя на место других людей — это то, что вы можете практиковать в любых условиях.
Как вы развиваете свои лидерские качества в перерывах между встречами в акселераторе?
Каарел: Хочу я этого или нет, учусь ли я специально или нет. Я не чувствую, что благодаря акселератору я делаю что-то существенно новое. Независимо от полученных знаний. Не все вещи делаются в один миг. Я прохожу путь, а затем ставлю цели, исходя из потребностей и приоритетов.
Но если отвечать более прямо, то мне кажется, что я стал лучше понимать сотрудников и их точку зрения. Мне хотелось бы думать, что я всегда ориентировался на людей, поэтому я хочу создать условия, в которых мне самому хотелось бы работать. Но я должен помнить, что это не обязательно то же самое для кого-то другого, и я стараюсь быть более уступчивым к желаниям других людей, а не просто делать то, что считаю правильным.
Одна из вещей, которые я определенно делаю, — это подача примера. Нельзя просить кого-то делать то, чего ты сам не делаешь или не хочешь делать. Я не забрасываю никого письмами в субботу или воскресенье и не жду, что они откликнутся. Я активно подталкиваю людей к тому, чтобы они брали отгулы. Они очень заботятся об организации, это не просто рабочее место — оно принадлежит им так же, как и мне. Но когда что-то становится вашим, вы можете забыть о себе и вносить даже больший вклад, чем это полезно.
Мириам: У меня похожие мысли и чувства. Я еще не внедрила новые привычки напрямую, скорее приобрела базовые знания, которые тихо укореняются на заднем плане. На работе так много повседневной рутины, что у меня не было времени на просмотр книг, подкастов и других рекомендаций.
Говорят, что никому не выгодно, если менеджер выгорает. У меня есть ощущение, что это совершенно нормально — отказываться от чего-то, потому что это не является приоритетом в данный момент. И, возможно, иногда поднимать руку и говорить, что я больше не могу этого делать или что этот план не может быть реализован. У меня было много таких фундаментальных вещей.
Что вы можете посоветовать другим начинающим руководителям НКО?
Мириам: Я бы посоветовала использовать любую возможность для налаживания контактов. Говорят, что эстонцы замкнуты, но, по крайней мере, в мире НКО это не проблема. Всегда стоит спрашивать, не думайте, что люди не захотят помочь или поделиться, если вы обоснуете свою потребность или желание. Даже с теми, кто ведет борьбу по многим направлениям и известен как очень занятой и недоступный человек, по моему опыту, вы все равно сможете связаться, если действительно захотите. Вы должны ходить на мероприятия и общаться, общаться, общаться, даже если это не происходит естественным образом. Я, например, иногда чувствую себя довольно одиноко как руководитель, и это бесценно, когда находишь людей, на которых можно опереться или с которыми можно иногда пообедать и просто поговорить.
Каарел: Если человек собирается возглавить команду, он должен уметь адаптироваться сам, а не ждать этого от других. Вы видите множество людей, которые привыкли делать все по-старому, а в новой команде вдруг возникает недовольство, и люди начинают уходить. Здесь может действовать принцип «я в мире», а не «я и мир».
Для меня все начинается с людей. Если люди не понимают, кто у них есть в организации, что им нужно, чего не хватает, то, на мой взгляд, все быстро приходит в негодность. Будь то потребности в обучении, например, или обычные правила работы.
Одна из ошибок — микроменеджмент. В организациях часто руководят менеджеры, а другим говорят, что именно нужно делать. Я не хочу так работать, если кто-то постоянно контролирует и учит. Если вы взяли сотрудника, позвольте ему выполнять работу.
И в более широком смысле, должен быть конкретный план и понимание того, когда и куда вы хотите прийти, как вы собираетесь этого добиться и когда вы узнаете, что это действительно сделано».
Акселератор финансируется Фондом активных граждан.
