Последние новости:
Культура управления меняется
Пирет Ямнес из кадрового агентства Fontes рассуждает в своем эссе о том, чего общество ждет от современных руководителей.
В последнее время все чаще слышно, что культура управления должна измениться или уже меняется: по-старому уже больше нельзя, а по-новому еще не научились. Не думаю, что все дело в новых поколениях. Скорее, как-то незаметно меняется осмысление и отношение к роли руководителя.
Люди больше не хотят быть подчиненными, у которых есть начальник. Предпочитают быть ценным партнером, у которого есть личность (а не просто работником), со своими амбициями и мнением. От руководителя вместо распоряжений ожидается вовлечение, обсуждение, распределение ответственности, решительность, умение хвалить и отмечать потенциал.
Разговоры об управлении дошли до того, что поговаривают об упразднении роли руководителя как таковой. В некоторых организациях руководителей называют каким-то синонимом, например, англоязычным teamlead. В ином месте роль руководителя теперь ротируется.
Если верить психологам, то долгосрочное пребывание в кресле руководителя приводит к необратимым последствиям: эмпатии становится меньше, а человек начинает думать, что знает ответы на все вопросы. Поэтому полезно периодически менять свою роль в организации, переходя от руководства к более конкретной экспертной работе, и наоборот.
Крупные консультационные фирмы считают, что руководители никуда не денутся и в будущем, но все же им придется обрести новые навыки и умения. Основными преимуществами в будущем станут умение управлять самим собой, анализировать людей и коучинг или умение консультировать и развивать других.
Что для этого нужно? Знания по психологии, анализ личных качеств сотрудников и потенциала команд, практики руководства самим собой (как mindfulnessи коучинг). Конечно, в конкретной ситуации все зависит от стадии развития организации, сферы деятельности и других факторов. Полный список необходимых компетенций не исчерпывается приведенными методами, но всем руководителям предстоит двигаться в этом направлении.
Рийна Солман: гражданское общество могло бы исходить из сохранения языка, народа и культуры
Мы узнали у министра народонаселения Рийны Солман (партия Отечество) – которая теперь отвечает в том числе и за развитие гражданского общества – о ее планах и работе на новом посту.
Когда вы слышите словосочетание «гражданское общество», что вам приходит в голову в первую очередь?
Местные общины, они замечательные. Я и сама – типичный пример, которому нравится местная деятельность и такие движения. Я больше связана с христианскими общинами, но принимала участие и в других движениях. Например, в 2009 г. мы создали НКО «Молодая Эстония», которое занималось вопросами следующих поколений. Мы хотели дать на выборах дополнительный голос за несовершеннолетних детей с тем, чтобы политики обратили внимание на семьи. Уже тогда было известно, что население стареет, а политики направляют ограниченные ресурсы туда, откуда можно получить голоса.
Вы упомянули, что тесно связаны с церковью. Почему церкви стоят отдельно от остального гражданского общества?
Я думаю, что была фаза, когда они остались вне остального гражданского движения. Я помню, как мы с попечительской организацией прихода Олевисте подавали проектные заявки в Фонд открытой Эстонии: в ходе сотрудничества выяснилось, что церквям там особенно не рады. Ну, я больше и не тратила время – это же большое дело, подготовить и написать проект параллельно с работой. Может быть, подход был немного идеологизированным, и либеральное и консервативное мировоззрения столкнулись, а я немного наговариваю на Фонд. Сейчас конфликт между этими мировоззрениями стоит гораздо острее.
Я недавно общался с бывшими руководителями совета KÜSK, и они утверждают, что распределяющиеся Капиталом средства – одни из самых эффективных в Эстонии по своему влиянию. При этом, его бюджет остается весьма скромным. Какие изменения необходимы в финансировании НКО?
Я готова подписаться, была проделана хорошая работа. KÜSK повысил и помог поддержать качество деятельности, особенно на низовом уровне. Было бы легко сказать, что нужно добавить средств, чтобы еще лучше делать работу. Увы, мы не можем этого позволить в условиях нашей бюджетной политики. Я постараюсь отстаивать сохранения прежнего объема финансирования. Изменить ли что-то идеологически? Я думаю, что прежнее направление было верным: повышать компетенцию руководителей, а не просто давать деньги на деятельность. Если помечтать, то я бы хотела, чтобы у каждого общественного объединения была бы цель или лозунг, который всегда можно наполнить более точным содержанием, а в целом, он сформулирован в преамбуле конституции: сохранение языка, народа и культуры. Гражданское общество могло бы исходить из этого, а не просто из групповых интересов или идеологии.
Кто является хорошим руководителем?
В свете начинающейся осенью программы развития для руководителей НКО, Андрей Лийметс расспросил экспертов и руководителей нескольких эстонских общественных объединений о лидерстве в современных организациях в целом и гражданском обществе в частности. Все опрошенные нами для статьи руководители НКО отмечают риски выгорания, и говорят, что многому приходилось учиться по ходу дела.
Время меняется, и вместе с ним меняются и ожидания по отношению к руководителю. В цене все больше индивидуальные навыки и личная экспертиза людей, а многие работники предпочитают до определенной степени автономные роли. Поэтому всезнающий руководитель – удел прошлого. Меняются модели поведения, и старые приемы могут не работать в новых условиях. Google даже попробовал внедрить команды без руководителя – в результате эксперимента отделы с лидером все же оказались эффективнее.
Если индикатором успеха компании в основном являются экономические показатели, то с НКО все сложнее. Зачастую, руководитель приходит в организацию из-за чувства миссии или имеющейся экспертизы по какой-то теме, и постепенно обретает знания о бухгалтерии, управлении людьми, связям с общественностью и т.д. Руководители НКО, прежде работавшие в той же организации на другой должности, отмечают, что им легче – люди и какие-то процессы уже знакомы. Тем не менее, надо и оставаться верным своим ценностям, и обеспечивать повседневную деятельность организации, повседневно балансируя между разными ролями.
Управление НКО, как правило, в должной мере не сопряжено с рефлексией и анализом, считают эксперты. Причиной тому отсутствие таких привычек и ограниченные возможности учиться у кого-либо.Также, руководить НКО порой приходят люди без надлежащих лидерских качеств, т. к. на решение влияют другие мотиваторы. Однако и идеального типа руководителя, пожалуй, не существует, даже если можно выделить ключевые качества: умение слушать и поддерживать других в их работе.
