Viimased artiklid:
Viimased uudised:
Kevadises viiendas Hea Kodaniku klubis oli teemaks juhtimine – täpsemalt see, kuidas eri sektoris muutusi esile kutsutakse ning kes peaks ühiskonnas liidriohjad haarama. Oma mõtteid jagasid KRISTI KLAASMÄGI, JOAKIM HELENIUS ja RIINA SIKKUT. Olulisema tähendas üles Andrei Liimets.
Juhi rollist
Kristi Klaasmägi: Mina olen olnud kuus aastat Noored Kooli tegevjuht. Enne seda juhtisin pigem protsesse, mitte inimesi. See ei ole väga pikk kogemus, aga piisavalt pikk, et juhina päris palju areneda ja näha, milline see arenguteekond olla võiks. Noored Koolis kasutame sõna “juht” asemel eestvedajat, kuna juht viitab positsioonile organisatsioonis, justkui ainult organisatsiooni juht saaks juhtida. Tegelikult saavad muutusi eest vedada inimesed igal organisatsiooni tasandil. Näiteks koolis ei ole ainult koolijuht juht, vaid ka õpetaja juhib klassi ja protsesse klassi sees.
Joakim Helenius: Põhimõtteliselt olen ma rohkem investor kui juht, aga loomulikult on mul juhtimiskogemust ka. Ma olen juhtimist kogenud pigem nõukogudes, kuna olin Hoiupanga nõukogu esimees, Hansapanga nõukogus, Reval Hotels Grupi nõukogu esimees. Neid firmasid on olnud väga palju. Praegugi olen Eesti suurima põllumajandusettevõtte Trigon Dairy Farmingu nõukogu esimees. Nõukogu esimees on pigem kaudne, mitte otsene juht. Minu jaoks on juhtimine otsuste tegemine. Seda saab teha nii ettevõtte omanikuna kui ka nõukogu esimehena.
Riina Sikkut: Minu juhtimiskogemus on napp, aga seda on olnud nii avalikus, era- kui ka kolmandas sektoris. Ma arvan, et ma olen pehme juht. Ma ei mõtle, et see oleks halb, vaid pigem, et see on nüüdisaegne. Me töötame meeskonnana, mitte mul ei ole isiklikku agendat, mida ma ellu viin. Kui on midagi, mida me soovime saavutada näiteks tervishoius, ei saa mina teha valveid haiglates või kirjutada välja retsepte. Juhina olen pigem kokkutooja, arutelu võimaldaja. Ma arvan, et ükskõik kui tark on inimene või kui targaks keegi ennast peab, ei ole üksi välja mõeldud plaan enamasti hea plaan. On vaja eri vaatenurki, eri kogemusi, arvamusi. Ka vaidlusi. Kokkuvõttes on see plaan, milleni ühiselt jõuame, täiuslikum ja ühiskonna jaoks sobivam – kujundab ühiskonda, kus võimalikult paljudel inimestel on hea elada.
Joakim Helenius: 1998. aastal, kui Eestis oli pangakriis, olin ma Hansapanga väga suur aktsionär ja Hoiupanga suurosanik. Kriis oli väga sügav ja Eesti pangasüsteem langes peaaegu kokku. Mul olid väga head suhted Rootsi pankadega ja ma olin väga aktiivne nende siia toomises. Rootsi pankade tulek on olnud Eesti pankade jaoks tähtis asi. Ilma rootslaste tugevusteta oleks Eesti pangasüsteem võibolla läbi kukkunud. See olnuks majandusele väga raske tagasilöök. Majandustootlus võiks praegu palju madalam olla. Mul oli võimalus tegeleda Rootsi pankade investeerimisotsustega, käisime paljudel läbirääkimistel, rääkisime riskidest Eesti panganduses – see on näide sellest, kuidas inimene võib kaudselt osaleda otsustes, mis muudavad Eesti ühiskonda.
Kristi Klaasmägi: Ma ei saa öelda, et mina isiklikult olen muutuste suurim mõjutaja, kuna siin taga on terve Noored Kooli meeskond. Kõige suurem muutus on olnud see, kuidas me ennast ja ülejäänud haridussüsteemi vaatame. See on see, millele me oma tulevast mõju ehitame – vaatame ennast ja oma osalejaid mitte kui neid juhte, kes tõmbavad rinna paljaks ja lähevad päästavad noored hariduses ära, vaid et kuidas me oleme võimelised teisi inimesi teenima või kaasa võtma muutuste nimel. Haridusvaldkonnas ei tööta selline juhtimine, et ma ütlen, mis peab juhtuma, ja siis see juhtubki. Palju rohkem on vaja, et inimesed oleksid väärtustatud, tunnustatud ja jõustatud muutusi eest vedama. See eeldab teistsuguse ruumi loomist.
Joakim Helenius: Juhtimise kohta saab öelda ka nii, et eesmärkideta ei saa juhtida ja eesmärkide seadmises võivad kõik mingil määral osaleda. Kui eesmärk on mingil viisil otsustatud, siis juhtimine on otsuste tegemine, mis viib eesmärkide täitmiseni. Ilma eesmärkideta on väga raske juhtida, aga kui need on olemas, olgu näiteks poliitilised või koolis, siis juht on see, kes peab iga päev otsustama, et kui meil on viis võimalust edasi minna, milline neist valida.
Kristi Klaasmägi: Vajadus õppida tuleb suuresti mõju otsimisest. Kõik see, mida ma teen teistmoodi, tuleneb sellest, et me ei saanud seda, mida me tahtsime saada. Nägime, kus on meie piirangud. Kui me defineerime ümber, mida peame teistmoodi tegema, siis see tuleneb teistsugusest arusaamast, kuidas me mõjuni jõuame. Ma seisan ka tulemuste eest, kuigi ma hoolin inimestest ja protsessist.
Õpetamisest ja juhtimisest
Kristi Klaasmägi: Noored Kooli programm algab ettevalmistuskoolitustega. Noored õpetajad õpetavad kaheksa päeva õpilasi. Nad visatakse väga väheste kogemustega tundmatus kohas vette. Kui jälgin esimesi tunde, näen klassiruumis ära kõik vead, mida algav juht teha võib. Instruktsioonid on ebaselged ja lapsed ei tea, mida täpselt teha, planeerimine pole piisavalt täpne või oli liiga täpne ja ei lähe eluga kokku. Kõik needsamad asjad, mida juhina kogen, juhtuvad klassiruumis. Kõik asjad, mida oleme psühholoogias ja haridusteadustes õpetanud, on needsamad, mida juhina peab tegema. Õpetaja ongi juht.
Joakim Helenius: Olen suurema osa elust elanud Inglismaal ja natuke Ameerikas. Kui räägime Eestist ja Eesti koolidest, kus ka minu lapsed käivad, olen näinud süsteemi toimimist. Saan öelda, et vahe lääne ja Eesti süsteemi vahel on see, et kui kõneleja küsib Eestis, kas kellelgi on midagi öelda, kas olete sama meelt, siis järgneb vaikus. Keegi ei taha midagi öelda, keegi ei taha osaleda. Läänes on nii lapsed kui ka teised inimesed koolides palju aktiivsemad. On hea, kui noortel on oma mõtted, kui nad osalevad, tõstavad kätt, annavad teistele teada oma mõtetest. Eestis on pigem selline 2+2=4 süsteem, mitte et kas tahad rääkida sellest, kas sulle mingi raamat meeldib. Eesti jaoks on suurim nõrkus, et süsteem on veel ida-euroopalik, et igal küsimusel peab olema üks vastus. Kui räägid oma arvamusest, teised naeravad, mitte ei austa seda.
Kristi Klaasmägi: See kirjeldab väga hästi muutust, mis meil haridussüsteemis on veel pooleli. Meil on klassiruume, kus on hästi selgelt õige ja vale vastus. Õpilane küsib uue õpetaja käest, mis värvi pastakaga ma peaksin kirjutama. Me tahame osalevat klassiruumi, kus inimene mõtleb ja teda julgustatakse mõtlema, väärtustama oma mõtteid.
Joakim Helenius: Tähtis osa minu tööst on leida ja palgata ettevõtetele õiged juhid. Tavaliselt on Eesti juhtidel tehnika pool hea – tootmisjuhte on lihtne leida. Müügipoole juhtide leidmine on peaaegu võimatu, kuna seda eestlased veel ei oska. Müügitöö on nagu mingi müsteerium – et kuidas sa saad minna ja oma toodet maailmale müüa. Tegevjuhid oskavad tooteid teha, aga ei saa aru, kuidas neid tooteid võiks paremini turundada. Ettevõtetel, kel läheb Eestis hästi, on tavaliselt mingi rahvusvaheline partner, kes tegeleb nõudluse ja müügiga. Raske on leida ettevõtteid, kel oleks suur arv rahvusvahelisi kliente. Enamasti on mingi partner Soomest või Norrast, kellele müüakse ja kes müüb edasi. Kõik lähtub haridusest ja sellised asjad ei muutu kiiresti.
Kui keegi on õppinud heas kõrgkoolis välismaal, saab temast näiteks lihtsamini juht, kes saab aru ka müügitööst. See ei tähenda, et Eestis õppinud inimene ei võiks olla sama hea, aga vaja on seda, et inimene isikuna suudab näidata, et ta saab aru, mida ettevõte vajab. Tehnilistest asjadest ei piisa, mina otsin alati inimesi, kes saavad aru, et mingisugust toodet peab ka müüma. Küsimus on, kuidas seda müüa. Seda ei pea juht kohe oskama, seda saab õppida kogemusest, aga inimene peab endale selgelt aru andma, et saab aru, et toode on hea, aga probleem on, kuidas müügipoolt parandada ja et tegevjuhi roll on müügitööd juhtida. Müügipool otsustab, kas firmat saadab tulevikus edu või ei. Koolides peaks üha enam õpetama initsiatiivi võtmist. Muidu saame ka tulevikus väga head insenerid, aga müügiinimestega läheb raskemaks.
Juhtimisest eri sektorites
Joakim Helenius: Minu meelest on vabakonna juhtimises sarnasus ettevõtlusega suurem kui riigiga. Kui eesmärgid saavad selgeks, on vaja selget juhtimist. Kui erasektori juhtimiskultuur võetaks vähemalt osaliselt üle, saaks sellest eesmärkide täitmises hoo sisse.
Kristi Klaasmägi: Vastab absoluutselt tõele. Kui Praxis tegi mõned aastad tagasi vabaühenduste juhtide arenguprogrammi, siis uuriti juhtide isikuomadusi ja ühe asjana toodi selgelt välja, et vabaühenduste juhid on suhete inimesed. See tähendab, et enesekehtestamine on raske. Milles vabaühendused on head – me oleme head tööle tähenduse andmises. Kui aastakümneid või -sadu tagasi inimene töötas, et ära elada, siis nüüd on need vajadused võibolla esmaspäeva õhtuks täidetud. Teisipäevast reedeni ei olekski vaja tööle minna, et ära elada. Aga miks inimesed tööle tulevad? Mis neid sinna viib? Mis on töö tähendus, mida me anname ühiskonnana? Mis on see suurem asi, mida me koos ära teeme? See on igas ettevõttes ka olemas, aga alati pole see võibolla välja toodud. Vabaühendused oskavad seda tähendust hästi välja tuua. Ma tunnen, et teised sektorid võiks vabakonnalt õppida. Inimeste kaasamist, inimeste ärakuulamist – päriselt ärakuulamist.
Joakim Helenius: Ma usun, et teatud inimtüüpidele on vabaühendus loogiline kodu, kus saab ennast realiseerida. Praxise juht Tarmo Jüristo oli kunagi minu töötaja. Ta ei olnud selgelt juht, vaid filosoof. Mina ei oleks teda juhiks pannud, sest tema tugevus oli filosofeerimine ja mõtlemine, aga praegune koht on talle väga hea. Iga inimene peab leidma oma koha, kus ta saab oma mõtteid ja ambitsioone kõige paremini täita. Paljud ei taha selle koormuse all elada, et otsused peavad olema head, ja alati kritiseeritakse juhte, kui tulemused head pole. See ei ole lihtne elu ja ei sobi kõigile.
Kristi Klaasmägi: Vabaühendustes on missioon tohutult oluline. Keegi ei tule vabatahtlikult kohale, et midagi toota või et keegi kasumit teeniks, aga kui sul on idee, mis inimesi inspireerib, siis tehakse tohutult tööd. See “Miks?” on esimesel kohal ja teisel on “Kuidas minusse suhtutakse, milline ruum luuakse, kui palju mul on otsustusõigust?”. Aga enne tuleb idee. Ma ise näen, et ma olen olnud kuue aasta jooksul väga erinev juht. Olen liikunud mikrojuhtimise juurest usalduse ja ruumi loomiseni. Kui üldistada, siis vabaühenduste juhtimiskultuur ongi selles otsas. Kui tahad, et inimesed meeskonnas veaks ise eest tegevusi ja muutusi, siis pole varianti, et ütled väga selgelt ette, mis juhtuma peab.
Riina Sikkut: Mulle väga meeldib mõte, et erasektoril on vabaühendustelt õppida. Mulle tundub, et äri muutub, enam ei ole ainult kasum eesmärgina üle igasugustest keskkonnamõjudest ja ümberringi toimuvast. Sotsiaalne ja keskkonna komponent tulevad tugevalt juurde. Ma arvan, et tänapäeva ettevõtjad on teistsugused kui kakskümmend aastat tagasi, seal on ühiskondlikku kaasarääkimist rohkem. Teatud sektorites on vaja spetsiifilisi isikuomadusi, aga ma ei ütle, et investeerimispanga juhtimine on keerulisem kui hetkel Feministeeriumi eestvedamine. Ma ei ole kindel, kummas tugevam inimene peab olema.
Joakim Helenius: Mulle isiklikult on keskkond väga tähtis ja tahan olla roheline, aga kasum on see, mille nimel ettevõte tööd teeb. Riigi roll on reguleerida ja seadused luua, et ettevõtted tegeleksid ka keskkondliku ja sotsiaalse mõju mõttes sellega, mis on ühiskonnale hea. Aga ei leia sellist ettevõtet, kes üritab kahjumit teenida, sest see oleks keskkonnale mingil viisil hea. Ei, kõik ettevõtted üritavad kasumit teenida.
Kristi Klaasmägi: Organisatsioon ise kasvatab juhte. Kui ma oleksin kuus aastat tagasi läinud tööle erasektorisse, mitte vabaühendusse, oleksin ma teistsugune juht. Minu juhtimiskogemused on tulnud konkreetses kontekstis, konkreetsete vajadustega. Mina ei saa teha otsuseid niimoodi, et see on minu otsus ja pole tiimi otsus. Mina ei taha olla selles rollis, et ma käin igat asja vaatamas ja kontrollimas. Ma vajan teistsugust kultuuri. See tähendab, et ma olen juhina teistmoodi arenenud, minu õppetunnid on teistsugused olnud.
Koostööst ja initsiatiivist
Joakim Helenius: Erasektorist vaadates on see, kuidas riik otsuseid teeb, väga ebaefektiivne. Soomes oli väga huvitav juhtum, kui erasektori juht Juha Sipilä sai peaministriks. Ootused olid neli aastat tagasi väga kõrgel, et nüüd tuli tõeline erasektori juht, kes saab tegeleda riigi asjadega, otsused lähevad kiiremaks, reforme saab läbi viia, asjad lähevad käima. Nii ei juhtunud. Riigi süsteem on oma põhimõtetega ja Sipilä ei saanud hakkama, järgmistel valimistel läks väga halvasti.
Eesti on väike ja efektiivsem kui suured riigid, aga ka siin läheb kõik hirmus ebaefektiivselt. Reformide tegemine on väga raske asi, otsuste tegemine on väga raske. Mingil viisil süsteem ometi toimib. Hetkel said toetuse ka ministrid, kel on väga imelikud ideed, ja ma usun, et väga huvitav saab olema vaadata, kuidas neil ministeeriumites läheb. Et kui lihtne või keeruline on süsteemi vastu saada. Isegi kui ministritel on seni olnud oma mõtted ja ideed, siis süsteem on ikkagi enam-vähem toiminud konsensuslikul põhjal. Nüüd on ministrid, kes ei ole nii konsensuslikud. Kas ja kuidas nendega läheb? Mina ootan suure huviga, kuidas siseminister juhtima hakkab.
Riina Sikkut: Ühiskondlik eksperiment. Seda, kelle eestvedamisel peab muutus ühiskonnas toimuma, ei ole lihtne paika panna. Tervishoius näiteks läheb kõik üha personaalsemaks. Pole ühte mudelit või rolli, et muutust peab kindlasti eest vedama kolmas sektor või keegi teine. Riik peaks toimetama seal, kus on turutõrge, kus asjad iseenesest ei juhtu, kus mängus on inimõigused, väärtusküsimused või regionaalareng.
Joakim Helenius: Mul on põllumajandusest hea näide inimeste initsiatiivist. Meil on Eestis suured ja efektiivsed lehmalaudad. Keskmine lehm toodab 13 tonni piima aastas. Teisel pool Peipsit oli samasugune farm. Kõik oli Eesti spetsialistide tehtud, masinad Eestist toodud, ka lehmad tulid Eestist. Kõik eeldused olid, et farmi efektiivsus peaks olema enam-vähem sama kui Eesti farmidel. Kui Eesti farmides toodeti keskmiselt 13 tonni aastas, siis sealt tuli 6 tonni aastas. Kuidas on see võimalik? Samad lehmad, samad masinad, samad hooned, kõik oli sama. Põhimõtteliselt ehitati Venemaale Eesti farm. Seda saab selgitada ainult nii, et Eestis on tavatöötajatel palju kõrgem initsiatiivikus, et loomade eest hoolitsetakse paremini. Töötajad lähevad ise probleeme lahendama. Vene poolel on väga hierarhiline juhtimisstruktuur – kui juht ei ütle, et tee seda, siis keegi ei tee midagi. Efektiivsuse vahe on kahekordne. Seda saab selgitada ainult initsiatiivikuse kaudu.
Riina Sikkut: Avalikus sektoris on juht mõnevõrra piiratum kui ärisektoris. See võib tuleneda õigusruumist, eelarvest, kooskõlastusringidest teiste ministeeriumitega, mis on jälle mõeldud koostöö soodustamiseks. Lõpuks aga taandub vaatamata piirangutele palju konkreetse juhi oskustele, tema soovidele. Olen töötanud organisatsioonis, kus üht korruse otsa juhiti ühtmoodi ja teist juhiti teistmoodi. Ja need vahed ei olnud väikesed.
Ma arvan, et koostöö on raskesti saavutatav. See on harjutamise asi ja inimesed peavad selles kasu nägema. Kui näed, et tuleb midagi väärtuslikku, oled valmis seda järgmine kord ka tegema. Negatiivse kogemuse pealt on praegu palju skeptitsismi. Ma usun kaasamisse, usun sellesse, et protsessid peaksid korralikult tööle hakkame, siis me saame paremaid otsuseid teha. Mulle meeldib mõte, et valitsuse portfellideks jagunemine võiks olla paindlikum kui praegu. Et kui valitsus tuleb ja ütleb, et on mingi prioriteet, saaks neid rohkem esile tõsta ja ümber mängida – näiteks luua kliimaministri ameti.
Tuleviku juhtimisest
Joakim Helenius: Juhtimine peab muutuma rahvusvahelisemaks. Head Eestis valminud tooted ja teenused tuleb müüa välismaale. Eesti on nii väike ja turg nii minimaalne – ettevõte, mis ei tee midagi muud, kui teenib Eesti turgu, ei saa selliseks, mis võiks suurele arvule inimestele tööd pakkuda.
Kristi Klaasmägi: Ma ütlen ausalt: ma ei tea, kuidas juhtimine muutub. Ei tea, palju kahekümne või kolmekümne aasta pärast on töökohti, palju on selleks ajaks automatiseeritud, millised sektorid on esile kerkinud, milline on ühiskond, kas tänastest kriisidest ja valukohtadest oleme üle arenenud või vahepeal suuremasse kriisi sattunud, suurem raputus on toimunud.
Riina Sikkut: Kolmes sektoris läheb juhtimine sarnasemaks. Märksõnadeks on paindlikkus, tööle mõtte andmine, olulised on suhted, protsess ja see, kuidas töötajaid eesmärgi poole liikuma panna. Nõksud, mis töötavad ühe puhul, ei pruugi töötada teise puhul, personaalsus on oluline.
