Viimased artiklid:
Viimased uudised:
Sügisel algava tulevaste vabaühenduste juhtide arenguprogrammi eel küsis ANDREI LIIMETS juhtidelt ja teistelt asjatundjatelt, mida üks nüüdisaegne ja tulevikku vaatav juht võiks organisatsioonis asetleidvate protsesside ja kodanikualgatuse eestvedamise kohta teada.
Mis on juhtimine? See näib esmapilgul peaaegu sama abstraktne küsimus, kui mis on kunst või mis on elu. Ometi räägitakse juhtimisest ja sellega kaasnevatest praktikatest igal sammul – korraldatakse koolitusi, konverentse ja arenguprogramme, coach’itakse ja mentordatakse. Juhte tõstetakse kilbile, küsitakse neilt kõige kohta nõu, neid kujutatakse ajakirjakaantel. Edukaimaid neist – suure maailma Steve Jobse ja Elon Muske – müstifitseeritakse vaat et religioosse staatuseni.
Samal ajal muutuvad organisatsioonid peaaegu tundmatuseni. Vertikaalsed võimuhierarhiad taanduvad, struktuurid muutuvad horisontaalsemaks, uue põlvkonna töötajad otsivad autonoomsust ja juhti otsitakse omakorda igaühest. Juhtimise sõna endagi asemele püütakse leida värskemaid termineid nagu eestvedamine. Maailma pöörlemise ja sotsiaalsete võrgustike ümberkujunemise kiiruses kerkib küsimus, kas ja milleks juhti klassikalises tähenduses enam üldse tarvis on. Ja kui on, siis milline on tänapäeval hea juht?
Toetus ja nõudlikkus
Alustagem definitsioonidest. Nagu mainitud, võib juhtimisest rääkides kõnelda väga erinevatest asjadest. Eesti tõenäoliselt tuntumaid juhtimiskoolitajaid Raimo Ülavere defineerib juhtimise kiirelt ja konkreetselt nii: see on teadlik ja suunatud tegevus parema tulemuse saavutamiseks, eelkõige inimeste juhtimise kaudu. Hea juhi kirjeldamisel jääb ta aga pisut pikemalt mõtlema.
“Hea juhi karakteristikuid ja tegevusi hindame tavaliselt tagantjärele, kui näeme tulemusi. Tulemuse saavutamine sõltub aga väga palju olukorrast. Näiteks sellest, kes on inimesed, kellega koos töötatakse, ja milline on olukord tööturul,” kirjeldab Ülavere juhi edukuse suhtelisust. Näitena toob ta Winston Churchilli, kes oli levinud arusaama kohaselt väga kehv rahuaja peaminister, aga täitis seda rolli innustaval ja ajalukku läinud moel sõja ajal.
Aeg on aga teisest maailmasõjast tublisti edasi läinud. Töötajad pole enam lihtsalt kahuriliha ja vabrikus rassiv mass. Üha kõrgemas hinnas on inimeste individuaalsed oskused ja isiklik ekspertsus, ka ootused tööandjale muutuvad üha kõrgemaks ja konkreetsemaks. Nõnda räägitaksegi ressursside, protsesside ja sihtide juhtimise ees ennekõike inimeste juhtimisest.
Oma doktoritöös erinevaid meeskondi ja neis asetleidvaid protsesse uurinud Rasmus Pedanik muigab sellise juhtimisdefinitsiooni peale kergelt ning märgib, et inimesi ei saa üldse juhtida – saab vaid võimaldada neil mingis suunas liikuda.
“Inimene on multiidentiteediga ja teda juhivad erinevad jõud. Ta ei suuda iseennastki juhtida,” nendib Pedanik, kes aitab igapäevatööna Sotsiaalse Innovatsiooni Laboris koosloome abil uudseid koostööprotsesse disainida. “Kui ennastki ei õnnestu juhtida, siis teiste juhtimine on võimatu. Suunata muidugi saab, aga see pole nagu auto juhtimine, et keerad kuhugi poole. Inimestel on alati mingi oma agenda, muud mõjud, mis suunavad. Tõlgendus sellest suunast on erinev, arusaam, kuidas mingis suunas liikuda, on erinev.”
Pedaniku sõnul oleneb seetõttu ka juhi roll organisatsioonist endast. Näiteks sõjaväes või politseiametis on keeruline võtta juhti lihtsalt võimaldajana ning võimupositsiooni tekkimine on paratamatu, individuaalset vabadust vähem. Üha rohkemates organisatsioonides meeldib aga inimestele olla autonoomses rollis, mida ei saa ülevalt poolt lihtsalt käskude või keeldudega juhtida.
“Kõike otsustava juhi kuvand jääb ajale jalgu juba pelgalt põhjusel, et juhtida tuleb üha targemaid ja spetsialiseerunumaid inimesi.”
“Isegi ühe organisatsiooni sees võivad inimesed ja nende eelistused olla väga erinevad,” räägib Pedanik. “See lähtub täielikult inimese enda arenguetapist – mõni tahab, et talle öeldaks kõik ette ja ta ise oleks pigem viimistlevas rollis, teine tahab jälle ise sihte seada, aga ei suuda tingimata detailidesse süveneda. Neile on vaja erinevat juhtimist.”
Mainitud arenguetapp võib sõltuda paljudest teguritest, ent kõige lihtsam on seda kirjeldada üldise elukaare loogika kaudu – esimeses pooles üritavad inimesed enamasti endale kohta leida, ennast tõestada, oma mina üles ehitada. Teises pooles hakkab sageli pihta töö hoopis selle ego ületamisega. Pedaniku sõnul sobivad organisatsioonides näiteks just noortele sageli nõndanimetatud heroilised või direktori tüüpi juhid – sellised, kes ennast tugevalt kehtestavad, koosolekutel otsustamise enda peale võtavad. Enda tähtsuse vähendamine ja teiste toetamisele keskendumine kipub tulema hiljem.
Kõike otsustava juhi kuvand jääb ajale jalgu juba pelgalt põhjusel, et juhtida tuleb üha targemaid ja spetsialiseerunumaid inimesi. Ülavere kirjeldab nihet pikemas ajalises perspektiivis. Sadakond aastat tagasi oli jaotus lihtsam – juht oli enamasti see, kes oli kõige targem, kes oli valdkonnas oma kätega tulemusi saavutanud. 21. sajandil on aga infotehnoloogia leviku ja maailma kiire muutumise tõttu tekkinud teadmustöötaja tüüp, kes on juhist palju targem.
“See on iseenesest väga hea, aga juhtimismetoodika peab selliste inimestega oluliselt muutuma, kuna sa ei pruugi juhina enam paremini teada, oled võrreldes töötajaga mingis asjas ebakompetentne. Seetõttu pole ka enam efektiivne talle käske anda, kuna see ei too tulemust,” kirjeldab Ülavere.
Juht peab niisiis olema üha rohkem partner, moodsama sõnaga coach. Kiirete muutustega kohanemine ja ümberõppimine pole seejuures kerged. “Kui oled kümme aastat ühtmoodi teinud, näiteks käskude ja keeldudega juhtinud, ja selle eest ka nii-öelda pagunid saanud, siis tekib sisemine uskumus, et nii asjad töötavadki. Uskumuste muutmine on aga üks pagana keeruline värk. Ei ole nii, et “hakkan nüüd teistmoodi tegema”,” räägib Ülavere probleemidest, mis ootavad juhte, kel tuleb uutmoodi teadmustöötajatega organisatsioonides hakkama saada. Heal päeval on ehk lihtne olla kaasav ja toetav partner, pingelises olukorras kipub aga inimene haarama tuttavatest hoobadest ja võtma kasutusele instinktiivseid käitumismudeleid.
Mõnikord on seetõttu mindud nõnda kaugele, et väita, justkui poleks keskset juhti enam vajagi. Läbi on viidud rohkem ja vähem edukaid katsetusi – näiteks suurettevõtetest on Google katsetanud nii juhtidega meeskondi kui ka juhtideta meeskondi. Päris horisontaalutoopiasse me siiski jõudnud pole, sest paremini on läinud juhtidega meeskondadel. Tehtud on üsna lihtne järeldus – juhita langeb nõudlikkus, mistõttu keegi peab meeskonda siiski tulemuste poole liikumas hoidma.
Pedanik sõnab seepeale, et vertikaale on valesti mõistetud. Ta kirjeldab kahte hierarhiat. Esimene neist on domineerimishierarhia, mis toimib käskude, keeldude ja võimu toel. Teine on kompetentsihierarhia, mis on palju asümmeetrilisem ning toimib usalduse ja austuse kaudu. Sellises hierarhias võivad positsioonid väga kiiresti muutuda, isegi ühe koosoleku jooksul. Ilma igasuguse hierarhiata aga ei saa, rõhutab ta.
Paraku ei ole olemas hea juhi metafoori või prototüüpi, vaid hea juht sõltub organisatsiooni keskkonnast, iseloomust ja muudest teguritest, ütleb Pedanik. Näidetena pillub ta ajaloost hulga tuntud nimesid Margaret Thatcherist Steve Jobsini. Mõlemat peeti heaks juhiks, inimestena olid nad samas enam kui keerulised.
“Minu jaoks ei ole hea juht ja hea inimene eraldiseisvad asjad,” ei varja Pedanik oma eelistusi ning toob enda näitel välja, kuivõrd palju on töö olemus ja selle kaudu ka suhted organisatsioonides muutumas. “Minu jaoks ei ole juba ammu töö, hobid ja muud asjad eraldi – töö on eelkõige iseenda loomine. Teen neid tegevusi, mille käigus ma saan areneda, maailma avastada, ennast tundma õppida. Ennast saab tundma õppida teiste abil. Nendes suhetes on siis kvaliteeti vaja, et mõista, mida teised tahavad.”
Ka Ülavere kinnitab, et ideaalse juhi tüüpi ei ole olemas ning heaks juhtimiseks vajalikud eeldused sõltuvad kontekstist ja paljudest teguritest. Ka olemasolevad teadusuuringud kinnitavad pigem seda, et ideaalse juhi mudeli otsimine on tühi töö.
Ta toob siiski välja ka mõned omadused, mis aitavad juhtivasse rolli pürgimisel kaasa. “Olen hakanud kalduma sinnapoole, et päris igaüks ei saa ka olla hea juht ja juhtimisoskus toetub kaasasündinud või lapseeas arenenud omadustele. See on hästi lihtne – pane inimesed ritta seisma, anna ülesanded ette ning jälgi, kes võtab vastutuse.”
Ülavere lisab kaks omadust, mis aitavad juhiks kujuneda. Esimene neist on võime inimestele toeks olla. See ei tähenda nende igal sammul hoidmist ja suunamist, vaid oskust ja tahet neid kuulata, nendega arvestada ja kannatlik olla. Teise poole moodustab nõudlikkus – seda ennekõike tulemuste suhtes. Esimeseta on raske organisatsiooni, mis olemuslikult koosneb inimestest, tulemuste suunas motiveerida. Teiseta ei ole aga võimalik organisatsiooni eesmärke saavutada. Hea juht peaks seega Ülavere sõnul olema igal juhul kombinatsioon neist kahest. Praktikas vastavat sellele määratlusele umbes 15%.
Poolkogemata vabaühenduse juhiks
Juhtimisteadmiste ammutamiseks kiigatakse sageli ootavalt ärisektori poole. Vabaühenduste juurde toovad inimesi aga enamasti teistsugused väärtused. Ehk siis levinud arusaama kohaselt on ärisektoris sageli motivaatoriks number üks palk, vabaühendustes missioon.
Raimo Ülavere, kes puutunud oma coaching’u-programmides kokku juhtidega nii era-, riigi- kui ka kolmandast sektorist, nendib küsimuse peale, kuidas erinevad neis vajalikud juhi kompetentsid, et nii head kui ka halba juhtimist leiab igalt poolt ning valdkonniti üldistada on keeruline.
“Mõned erinevused käitumises suures plaanis siiski on. Erasektoris on lihtsam asju mõõta kui avalikus või vabasektoris. Vabakonnas on seevastu tugevam väärtuste ja visiooni aspekt kui äris, kus raha räägib rohkem.” Seejuures näeb Ülavere suurt väärtust teadmiste ja oskuste liikumisel sektorite vahel: “Ärisektori juht hakkab ka vabakonnas otsima mõõdikuid. Neid on ehk keeruline leida, aga see mõtteviis tuuakse kaasa, mis omakorda arendab organisatsiooni.”
Enamik hinnatud ja tuntud juhte tulebki ärisektorist, kus ettevõtete tulemused räägivad sageli iseenda eest. Muid väärtusi vaadatakse vähem. Vabaühendused on aga enamasti väikesed, eesmärgid ja tulemusindikaatorid hägusamalt defineeritud. Juhtidekski satuvad sageli mitte niivõrd need, kes isikuomadustelt tingimata kohe juhirolli sobivad, vaid pigem need, kes valdkonnast tõsiselt huvituvad ja hoolivad.
Vaevalt on viimastel aastatel just paljud vabaühendused saanud nõnda palju avalikku tähelepanu kui Pagulasabi. Immigratsioon kui ühiskondlikult vastuoluline teema ning Euroopa kohal tumeda varjuna laiunud pagulaskriis on taganud olukorra, kus vastu on tulnud võtta nii positiivset tähelepanu (näiteks Vabaühenduste Liidu tunnustus aasta vabaühendusena 2016) kui ka rünnakuid. Igalt töötajalt, ennekõike aga kogu krempli eest vastutavalt juhilt nõuab pidev stressiseisund karastunud närve ja kamaluga kannatlikkust.
Pagulasabi juhataja Eero Janson võttis organisatsiooni juhtimise üle 2015. aasta märtsis, seega mõned kuud enne pagulaskriisi algust. “Poolkogemata,” vastab Janson ausalt küsimusele, kuidas ta vastutusrikka ülesande täitmiseni jõudis. “Eks ma olin kahe aasta jooksul projektiassistendina töötades sõnakusega silma jäänud ja hetkeks, kui senine juht kõrvale astuda soovis, väljakutseks valmis,” meenutab Janson aega, mil sõna “pagulane” ei kutsunud laiemas avalikkuses veel esile enamat kui õlakehitust.
Kuigi võõras kohas vette hüppamisest oleks liig rääkida, on vahepealsed neli aastat pakkunud ühe katsumuse teise järel, seda kõike pideva ühiskondliku kriitika ja tänaste valitsuspoliitikute torgete saatel. Janson nimetabki ühe peamise murena kõrge stressitasemega töötavate inimeste hoidmist.
“See on valdkond, kus peab olema endas väga kindel ja leidma tugeva sisemise motivatsiooni. Ühiskonna karjuv element mõjutab ju kõiki, kes selles valdkonnas töötavad,” kirjeldab ta. “Võib olla väga paksu nahaga, aga see segab ikkagi igapäevatööd, kui väljastpoolt tulev hoiak on negatiivne või sind pidevalt sildistatakse.” Seda olulisemaks nimetab Janson igasugust positiivset tagasisidet – inimesi, kes julgevad kiita või muul moel toetada.
Teise olulise probleemina toob ta välja väärtuste juurde jäämise, kuna sageli tuleb pendeldada rahvusvahelise koostöö ja riigisisese diskussiooni vahel. Lihtsa näitena võib esimeses tunduda paljuräägitud kvoodisüsteem solidaarse lahendusena, ent Eestis tõi see kaasa kriitikatormi. Seetõttu tuleb seisukohti ja tegevusi pidevalt mugandada vastama Eesti tegelikkusele ja ühiskonna valmisolekule – sellele, mida üldse võimalik ette võtta –, püüdmata samas mitte teha järeleandmisi väärtustes, millesse usutakse.
“Tihtilugu mõeldakse küll sellest, kuidas mingeid asju paremini teha, aga mitte sellest, kas üldse õigeid asju tehakse.”
Väga sarnasena kirjeldab oma juhiks saamist ka Nähtamatute Loomade eestvedaja Kristina Mering, kelle eestkostetegevus karusloomafarmide keelustamise, puurikanade munade müügi lõpetamise või taimetoidu populariseerimise nimel ei tekita ühiskonnas oluliselt vähem paksu verd kui pagulased.
“See oli juhuslik,” hüüatab Mering Nähtamatute Loomade algust ja juhipositsioonile asumist kirjeldades. “Tegutsesin pikalt aktivisti ja projektijuhina, aga siis tekkis õige hetk luua uus organisatsioon ja läks nii, et mul tuli selle organisatsiooni juhi roll enda õlgadele võtta. Olin ka enne seda usin töömesilane, aga selle rollivahetusega muutus väga palju.”
Kõige keerulisem oli Meringu sõnul liikuda peamiselt oma ülesannetega nokitsemise juurest meeskonna juhendamise ja organisatsioonisisese suhtluse eestvedaja rolli.
“Sain paremini aru, kui introvertne ma olen,” meenutab Mering juhirolli astumist. Organisatsioonis kõigi kurssi viimine, kes millega mida toetab, miks mingi roll on vajalik, kuidas oma rolli hästi sooritamine tervikut aitab, nõuab palju suhtlemist. “Õppisin, et see on mulle raske, aga et ma ei karda neid raskusi. Kui mingisugused teemad poevad elus naha alla ja südamesse ning tunduvad nii tähtsad, et tahaks elu ja karjääri neile pühendada, siis leiab viisi, kuidas igasugustest raskustest välja tulla.”
Ekspert ja eestvedaja
Ehkki kodanikuaktivistina on ilus uskuda sellesse, et hea tahe ja siiras ühiskondlik motivatsioon on peamised, peaks innukuse ja tegusate üksikisikute kõrvale organisatsioonide arendamiseks lisanduma kuhjaga süsteemsust ja teaduslikku lähenemist.
Rasmus Pedanik heidab kolmanda sektori juhtimise suunas siin kriitikanoole: “Mind üllatab, et vabakonnas on üsna madal refleksiivsus ja kriitiline mõtlemine. Tihtilugu mõeldakse küll sellest, kuidas mingeid asju paremini teha, aga mitte sellest, kas üldse õigeid asju tehakse. Tahetakse ülitolerantset, kõiki kaasavat kodanikuühiskonda, aga kas juhi enda käitumine ja liikmete kaasamine lähtuvad samadest väärtustest? Seal on päris suur lõhe.”
Ühe probleemina toob Pedanik välja, et vabakonna juhtidel on vähe läbimõeldud arenguvõimalusi. Sageli minnakse mingit tegevust tegema või teenust osutama ja kasvatakse jooksult juhiks ilma, et oleks kellegi pealt õppida. Õpitakse seega tegevuste kaudu. Tegevusele peaks aga efektiivseks õppimiseks järgnema peegeldus, mitte kaks päeva koolitust, rõhutab Pedanik.
Kaks rolli, mille kattuvusest või vastandusest palju räägitakse, on seejuures eksperdi ja juhi omad. Tugevatel sisuekspertidel on sageli raskusi liikuda oma täpse, ent võibolla kitsa vaatenurga juurest suure pildi peale ning hakata tegelema enda ümber olevate inimeste motiveerimisega. Olukord või alternatiivide puudumine aga sageli just seda nõuab.
“Kõige suurem viga, mida juhid teevad – eriti just edukad juhid –, on see, et nad lakkavad kuulamast.”
Arvamusfestivali eestvedaja Maiu Lauring on üks neist paljudest, kes, olles töötanud pikalt Praxise analüütikuna, astus eksperdi kingadest mahuka ettevõtmise juhi omadesse. Augustis seitsmendat korda toimuva ja tuhandeid inimesi kokkutoova sündmuse eel otsitakse Lauringule parasjagu mantlipärijat, mistõttu on tegemist sobiva ajaga vahepealne kogemus kokku võtta.
Lauring kirjeldab festivali korraldamisest saadud kogemusi tohutult ägeda praktikana, kuid möönab, et igatseb ka analüütiku rolli. “Tahaks nüüd rahulikumat aega oma rolli taas läbi mõtestada, et sellest kõigest õppida. Nohikuhinge tunne ütleb, et tahaks raamatukogus värskeid teadusajakirju lugeda,” naerab Lauring. Juhirollis on seevastu palju nii-öelda helikopterivaadet, kus tuleb tegeleda kõigega. Igal inimesel on meeskonnas oma spetsiifilised teemad, mis teda huvitavad, mis energiat annavad, mis huvi üleval hoiavad – juht peab leidma aega nende kõigiga tegeleda ega saa lihtsalt oma peamiste huvidega nokitseda.
“Üks kandidaat ütles intervjuul, et kõige suurem viga, mida juhid teevad – eriti just edukad juhid –, on see, et nad lakkavad kuulamast,” räägib Lauring, miks ta juhirolli pigem kerge südamega üle annab. “Nad teavad, et neil on mingi võidu valem või muster, aga unustavad ära, et nad pole sellest mustris ainsad. Seal taga on meeskond ja palju muid tegureid. Ükskõik kui pika kogemusega sa oled, tuleb osata kuulata ja olla teadlik mitte ainult sellest, mida sa ise teha tahad, vaid ka sellest, mida teised ütlevad, mida klient, avalikkus, meeskond räägivad. Tuleb osata seda kõike tasakaalustada.”
Sarnase liikumise eksperdirollist juhiks on läbi teinud paljud vabaühenduste juhid. Eero Janson näeb selles liikumises paljutki, millega juhiks pürgija peaks arvestama. “Kogu see töö, mis tuleb juhina ära teha, ei ole kokkuvõttes üldse tore – rahaküsimused, personaliküsimused. Rollid lähevad niimoodi segamini.” Pagulasabi-suurune organisatsioon vääriks tema sõnul eraldi positsioonis juhti, kelle juhiomadused on väga head ja kes ei peaks tingimata olema teemavaldkonna ekspert. Enamasti oodatakse juhilt aga kõike, nii uute inimeste tiimi toomist, finantside korrashoidmist kui ka seaduste tundmist.
Kõigega tegeleda korraga ei saa ning püüdes olla ühtaegu kõneisik, finantsjuht, kommunikatsiooniekspert, sisuanalüütik, on läbipõlemine kerge tekkima. Olukorraga hakkama saamiseks on esimeseks sammuks selle teadvustamine.
“Ma ei ütleks, et olen sellega eeskujulikult hakkama saanud,” nendib Janson. “Siiamaani üritan piirjooni tõmmata ja eks need lahendused ole ka pika vinnaga. Aga iseennast tuleb analüüsida ja endast aru saada – millised pädevused mul olemas on, mis on nõrgad kohad, milliseid kingi ma suudan täita, millistesse vajaksin kõrvale teist inimest.”
Selle artikli jaoks intervjueeritud juhid kinnitavad kui ühest suust – eksperdirolli viib inimese sageli sügav huvi mingi valdkonna vastu. Juhi rolli astudes tuleb aga tegeleda nii paljude tehniliste küsimustega, et pikapeale võib algne missioonitunne silmapiirilt kaduda ja huvi lahtuda, tekkida ebakindlus, mis üleüldse valdkonnas tegutsema motiveeris. Ühe lahendusena räägib Janson, et püüab liikuda juhtimisvastutuse jagamise suunas – aktiveerida enam ka teisi juhatuse liikmeid, mis jätaks talle rohkem võimalust tegeleda ekspertteemadega, mille pärast ta üldse pagulasteema juurde jõudis.
“Paljud tulevad valdkonda idealistidena ja lahkuvad küünikutena. Väärtused peavad olema piisavalt sügavad, et tuuled, mis käivad üle, neid kaasa ei viiks,” viitab Janson katsumustele, milleks vabaühenduse juhirolli võtja peab kindlasti valmis olema. Küsimuse peale, kuidas rollivahetus teda ennast muutnud on, Janson end end siiski veel küünikuks nimetama ei soostu ja möönab, et on pigem hakanud nägema rohkem pooltoone ja strateegilisemalt mõtlema.
“Mitte küünikuks muutuda on mu elu missioon!” hüüatab Mering sama küsimuse peale. “Nii paljud asjad suunavad, et näe, küünilisus on sealpool, palun sinna suunduda.”
Mering kirjeldab, kuidas ta on selle vältimiseks püüdnud tegelemist ootavaid ja pidevalt juhi tähelepanu vajavaid administratiivseid ülesandeid enda jaoks uuesti läbi mõtestada: “Püüame eos mitte mõelda raamatupidamisele ja muule taolisele kui millelegi igavale ja tüütule. Pigem mõelda nii, et kui meie eesmärgiks on läbipaistvus, siis kui raamatupidamisega on kõik korras, saamegi läbipaistvad olla. Siis saame suhelda ausalt toetajatega, neid motiveerida, selle kaudu tõhusamalt loomi aidata.”
Isegi sellised esmapilgul nõmedana näivad asjad nagu järjekordse projektitaotluse vorpimine on Meringu sõnul lõpuks osa sellest, et saaks tõhusamalt tööd teha. Kõik tuleb lihtsalt terviku ja organisatsiooni eesmärkide täitmise toetuseks oma kohale paigutada. Juhi roll ongi vaadata suuremat pilti, et mõista ja ka teistele kirjeldada, kuhu kõiksugused administratiivülesanded paigutuvad. “Pidin tegelema palju sisekaemusega, kuidas võtta roll, et mingit muutust esile kutsuda. Tegemaks elus olulisi asju, on kompromissid paratamatud. Pidin ennast esialgu ebamugavasse rolli seadma, aga seepärast, et teha midagi, mis on mulle kõige olulisem. Ja siis see muutus ei tundunud enam nii halb.”
“Juhina tuleb end tunda,” kinnitab Lauring. Ta kirjeldab kahe rolli kohtumist nii: “Ma tean, et ma olen inimene, kellel on vaja andmeid ja argumente, et ma teaks, miks ma mingi valiku teen. Isegi kui ma teen vale valiku, tahan ma osata põhjendada, miks. Selles mõttes ma kindlustan juhina oma tagalat analüütiku kiiksuga, et põhjendan parima teadaoleva infoga, miks ma mingi otsuse teen.”
Usaldusliku õhkkonna loomine
Ükskõik kui tugeva sisueksperdiga tegemist, üksinda on siiski raske midagi ära teha. Nagu eespool kirjeldatud, tähendab juhtimine ennekõike inimeste juhtimist ja see tähendab hakkamasaamist väga erinevate ootuste, tõekspidamiste ning iseloomudega. Selleks tuleb kõigepealt aru saada, mis inimesi motiveerib.
“Inimesed tahavad mõtestatud tegevust ja selle eest ka mingit tasu või tunnustust. Kui nende huvi langeb kokku organisatsiooni eesmärgiga, siis inimesed teevad neid asju. Juhi ülesanne on sel juhul mitte liialt sekkuda, vaid lasta inimestel tegutseda,” selgitab Rasmus Pedanik organisatsiooni toimimist.
Pedanik nimetab kultuurimüüdiks seda, justkui oleks enesekindlus midagi juhtidele eluliselt olulist, justkui peaksid nad kõiki vastuseid teadma. Oma doktoritöös jõudis ta suure erinevuseni stereotüüpse arusaama, milline üks juht on, ning tegelikkuse vahel. Väga paljud suurte ettevõtete juhid kipuvad olema hoopis teistsugused – tagasihoidlikumad, mitte esiletükkivad arvamusliidrid.
“Neid on palju, kes on kusagil midagi saavutanud, aga pole võimalik aru saada, kas see on juhtunud tänu õnnele või isikuomadustele,” räägib Pedanik oma kogemustest organisatsioonide toimeloogika uurimisel. Uuritud on pikalt juhipositsioonis olemise mõju inimese minapildile. “Empaatia väheneb. Inimeste tundmine ja empaatia on aga väga olulised juhi omadused. Tänapäeva organisatsioonis ei saa ilma empaatiata hakkama. 90% juhtidest ei ole teadlikud sellest, milline on nende mõju tiimile. Enamik hindab ennast selgelt üle.”
Pedanik toob välja, et selle põhjuseks pole üksnes juhi paisunud ego, vaid ka toimiva tagasisidemehhanismi puudumine organisatsioonis. Ehk siis lihtsamini öeldes – kolleegid ei julge tagasisidet anda, kuna selle jaoks pole piisavalt usalduslikku keskkonda.
Säärase keskkonna loomiseks läheb vaja mitteformaalseid suhteid, sest usaldus saab tekkida vaid juhul, kui ise ennast avad. Ehk siis taas on juhtimist raske lahutada lihtsalt heaks inimeseks olemisest ning kõik muudegi inimsuhete kohta kehtiv kandub töökeskkonda üle.
“Juhina ei saa eeldada, et inimesed räägivad, mis neid häirib ja mis raskusi valmistab, kui ise enda kohta neid asju ei räägi. Kui mängid kõiketeadjat ja haavamatut, siis keegi ei räägi sulle,” kirjeldab Pedanik.
Nagu postuleeris Dale Carnegie oma kõige läbivama sõnumina raamatus “Kuidas võita sõpru ja inimesi mõjutada”: edasi aitab siiras huvi ja uudishimu teiste vastu. Ja mitte üksnes inimeste, vaid ka valdkonna ning iseenda vastu.
Uudishimu ning vajadust keskkonna ja inimestega tihedalt tuttavaks saada rõhutab ka Eestimaa Looduse Fondi juhatuse esimees Tarmo Tüür, kes on korraldanud juba tosin aastat talguid ning veab lisaks ELF-ile eest Teeme Ära tööd. Tüür rõhutab, et hindab tagantjärele väga kõrgelt seda, et tal oli enne juhirolli astumist aega ja võimalust organisatsiooni ning selle inimestega põhjalikult tutvuda.
“Kirjutamata reegleid on kordi rohkem, kui võiks arvata. Väga innukal või värskelt väljast tulnud inimesel oleks üsna lihtne hakata pigem segama protseduuride juhtimise ja pideva kontrollimisega,” muheleb Tüür. “Minu roll on pigem heade inimeste leidmine, meeskonna kokkupanek ja siis nende mitte segamine. Juht peab toetama, aitama muresid ja probleeme lahendada. Püüan luua head ja soosivat keskkonda, et inimesed leiaks ise probleemidele lahendusi.”
Sarnaselt paljude organisatsioonidega viib Tüür regulaarselt läbi arenguvestlusi, kus avatult küsida, millised on kaastöötajate probleemid ja takistused. Erinevalt paljudest teistest on need vestlused aga muudetud võimalikult paindlikuks ja vabatahtlikuks.
“Inimese elus on erinevad etapid – mõni hetk sobib hetkeseisu peegeldamiseks, mõni mitte,” kirjeldab Tüür. “Kampaania korras ja linnukese pärast ei ole mõtet – et mingi oluline asi sai tehtud, mida juht justkui peab tegema. Tuleb olla paindlik ja vastutulelik, sest kui ei teki avatud vestlust, siis ei ole sellest ei sinul ega temal tolku.”
Mida suurem kollektiiv, seda keerulisemaks säärane vastutulelikkus ja personaalsus muidugi muutub. Ka Tüür möönab, et ideaalis võiks sellised ülesanded olla keskastme juhtide vahel jagatud ning aega ja võimalust piisavalt keskenduda jääb pidevalt puudu.
“See on pigem kerge defitsiidi tingimustes tegelemine ja pidev õppeprotsess, aga kõik algab iseenda suhtumisest,” jääb Tüür optimistlikuks. “Peab arvestama, et juht ongi mure- ja probleemimagnet. Mind on vaja peamiselt siis, kui mingi jama on. Sageli jooksevad erinevad projektid ja tegevused kuude kaupa, ilma et peaks üldse oma nina sinna pistma. Aga minult on nõu vaja siis, kui kerkib mõni suurem probleem.”
Vabaühenduste töö spetsiifika kipub olema see, et paljud inimesed, kelle tööd tuleb juhtida, ei tee seda mitte professionaalses korras, vaid vabatahtlikena (vabatahtlike juhtimisest loe lähemalt lehekülgedelt 16-17). Nähtamatud Loomad on kaasanud oma töösse lühikese tegutsemisajaga juba kümneid ja kümneid vabatahtlikke ning Kristina Mering rõhutab, kui oluline on usaldusliku sideme loomine.
“Muidugi on vabatahtlikud olulised, aga kas nad ka teavad seda, et nad on olulised?” viskab Mering õhku retoorilise küsimuse. “Eriti vabaühenduse juhi jaoks on väga oluline positiivsust väljendada. Eesti kolmandas sektoris on negatiivsust palju, seda jagub mitme sektori jagu, ja ma olen püüdnud sellest eemale hoida, sest see lämmatab.”
Nähtamatud Loomad on jaganud organisatsiooni meeskondadeks, kus igal neist on oma juht, kes on ka vahelüli, et kõikide vabatahtlikega jõuaks individuaalselt suhelda, vajalikku infot vahendada ning seeläbi organisatsiooni kui tervikuga tihedat kontakti hoida.
“Kasvule suunatud ja positiivne mõttelaad on eelduseks, et head organisatsiooni luua. Kui juhid ei ole need, kes suudavad päikesekiiri läbi pilvede välja tuua, on väga keeruline ka vabatahtlikke positiivselt mõjutada,” väidab Mering. “Meie raudvara peaks olema optimistlik suhtumine, sest miks me muidu kodanikuühiskonnas kaasa lööme?”
Õppida, õppida, õppida
Kes on jaksanud nii kaugele lugeda, pole loodetavasti kaotanud veel optimismi vastutuse võtmise suhtes ega ka küünikuks muutunud. Et vabaühenduste juhtidele tekiks rohkem toetusmehhanisme ja refleksioonivõimalusi, alustabki Vabaühenduste Liit sügisel tulevaste vabaühenduste juhtide arenguprogrammiga (vaata lisa juuresolevast kastist).
Neile, kel juhivastutuse võtmine või paremaks juhiks saamine aga juba praegu mõttes mõlgub, kõlab soovitusena läbivalt, et õppida saab vaid kogemustest. “Tuleb julgeda proovida ette võtta ja vaadata, mis enda jaoks töötab. See tähendab tegutsemist ja peegeldamist. Viimast on parem teha koos teiste inimestega, kes on sarnases positsioonis, koos teiste juhtidega, julguse korral koos kogu meeskonnaga,” soovitab enesearenguks Rasmus Pedanik.
Imiteerimine on tema sõnul inimkäitumise parim õppimisviis – seega tasub otsida eeskujusid, keda imiteerida. Neid, kelle pealt õppida strateegilist mõtlemist, koosolekute pidamist, tunnustamist, müüki või mida iganes muud, milles areneda soovida. Kõige olulisemana toob ta siiski välja oskuse kuulata, märgata, anda tagasisidet, oma emotsioonidega hakkama saada ja teistega empaatiliselt käituda.
“Valdkonnad arenevad nii kiiresti, et kogu aeg on vaja lugeda, õppida, areneda. Seda ilma uudishimu ja huvita ei saa,” rõhutab Pedanik veel kord vajadust siira uudishimu järele. “Aga meeskonna arendamise oskus ja strateegiline mõtlemine on teisejärgulised. Enesejuhtimise baasoskused on kõige vajalikumad – see, kuidas inimestega rääkida, rahulikult arutada, konstruktiivselt suhelda.”
Kristina Mering toob välja kaks raamatut, mis teda juhiks kasvamisel ja iseenda juhtimisel aitasid: Susan Caini “Quiet” ja Carol Dwecki “Mõtteviis”. Esimene aitab teha rahu ühiskonnas levinud vaikiva ootusega, justkui peaks juht olema ekstravertne ja domineeriv, sotsiaalne ja pidevalt esiplaanil. Dweck jaotab aga mõtteviisi kas kinnistunuks (oskused ja võimed sõltuvad kaasasündinud andekusest) või edenemisele suunatuks (kõik on arendatav).
“Lahendustele orienteeritus on organisatsiooni loomisel ja vedamisel ülitähtis oskus. See aitab takistuste ja välismõjudega toime tulla. Kui on asi, mida ei oska veel hästi nagu raamatupidamine, siis pole hullu, leiame lahenduse. Otsime ressursse, otsime kellegi, kes on nõus soodsamalt või pro bono aitama,” kirjeldab Mering praktilisi näpunäiteid, mida ta on omandanud. “Teiseks on oluline, et teised ei pea teadma, kui sul on halb tuju, sest endast välja antavate signaalidega lood ka teiste jaoks atmosfääri. Kui juht mõtleb, millist emotsionaalset atmosfääri ta tahab luua, siis tuleks ikkagi ka ise kontrollida, kui palju negatiivsust endast välja lubatakse.”
Enesekontrolli ja vajadust olla kiire muutustega kohaneja rõhutavad kõik. Eero Janson meenutab, et juhirolli ei peaks ka liialt romantiseerima, sest see on ikkagi üks suur proovilepanek. “Peab olema üks väga paindlik inimene ja hea enesejuht nii aja kui ka mõtte juhtimisel. Ei tohi mõelda üle, peab nägema suuremat pilti, püsima jalad maas, et muuta teisi rahulikumaks, mitte minna kaasa, kui tekib kriisiolukord. Ükskõik kui hea oled eksperdina või kui hästi oskad analüüsida seda, mis valdkonnas toimub, peab juht olema sisemiselt tugev isiksus. Seda on raske kasvatada.”
“Kui sa inimesi mõistad, saad nendega hästi läbi, viitsid ja jaksad suhelda, siis on juba mingid eeldused juhiks kasvamisel olemas.”
Alustada saab siiski ka väiksematest asjadest. Raimo Ülavere toob omalt poolt välja, et arengukohti tuleks otsida igapäevase töö seest. “Need on pigem väikesed kui suured asjad. Oluline, et need oleksid tegevused. Kui tahad olla parem juht, pole vaja hakata tingimata enda sisse vaatama ja mõtlema, milline on hea juht ja millised on tema väärtused ja nii edasi. Võib ka võtta lahti meeskonna koosoleku plaani, vaadata, milliste muutustega paremate tulemusteni jõuda, ja hakata neid muutusi treenima.”
Tarmo Tüür lisab, et palju aitab väga erinevate kogemuste hankimine. “Hästi suur abi on, et olen saanud nuusutada erinevaid valdkondi – saanud kas ülikoolist, tööst või vabatahtlikust tegevusest aimduse majandusest, juriidikast, kommunikatsioonist, infotehnoloogiast, raamatupidamisest, organisatsiooniteooriatest, riigi toimimisest, vabaühenduste rollist ühiskonnas. Eksperdiks ei jõua end teha, aga kui mõni neist on ikka täiesti hiina keel, on väga raske ka juristilt või kommunikatsiooniinimeselt tuge saada või temaga suheldes organisatsiooni jaoks vajalik kasu üles leida.”
Ikka ja jälle jõutakse tagasi empaatia ja suhtlusoskuse juurde. “Kõige olulisem on see, et juhtimine on alati töö inimestega. Kui sa inimesi mõistad, saad nendega hästi läbi, viitsid ja jaksad suhelda, siis on juba mingid eeldused juhiks kasvamisel olemas. Muid oskusi on võimalik kompenseerida,” räägib Maiu Lauring. Juht peab tema sõnul ära tunnetama, mis hirmud inimestel on. “Pole professionaalsuse küsimus, et kardetakse eksida, ning sellest tuleb aidata üle saada, seda peegeldada, harjutada ja tekitada usaldust, et ka eksimine on lubatud. Kui vahepeal pall kusagil maha kukub, siis maailm ei saa otsa sellest,” innustab Lauring põhimõtet, mis peaks kehtima nii juhtidele kui ka kõigile teistele.
Tulevikku vaadates väljendab ta lootust, et uus põlvkond juhte saab olema eelnevast kardinaalselt erinevate väärtustega. “Jumala eest loodan, et nad ei oleks sellised egokapitalistid. Meil on vaja juhte, kes mõtlevad laiemale ühiskondlikule kasule, keskkonna vajadustele. Peame oma majandusmudeleid nii kardinaalselt ja nii kiirelt muutma, et on vaja eestvedajaid, kes on valmis seda muutust läbi viima. On vaja põlvkonda, kes ei lähe enesekasu või rahateenimise eesmärgile välja, vaid defineeriks enda edukust selle kaudu, mida nad on ühiskonda panustanud.”
Tulevaste vabaühenduste juhtide arenguprogramm
Vabaühenduste Liidus käivad ettevalmistused vabaühenduste tulevaste juhtide arenguprogrammi käivitamiseks, et kindlustada järelkasvu ja tugevdada vabaühenduste võimekust. Perioodil 2019–2022 on plaanitud anda kahele kümneliikmelisele grupile võimalus oma oskusi ja teadmisi koolituste, mentorluse ja praktiliste tegevuste kaudu täiendada. Programm kestab osalejale 12 kuud ja täpsemat infot arenguprogrammi kohta on oodata sügisel.
