artikkel

Piret Jamnes: Muutuv juhtimiskultuur

laine
Piret Jamnes 10. juuni 2019
Foto: erakogu

Juhtimisteemalise Hea Kodaniku suvenumbri avaessees kirjutab Piret Jamnes Fontesest sellest, milliseid muutusi juhtimiskultuuris näha võib.

Juhtimiskultuur peab muutuma! Juhtimiskultuur muutub. Juhtimiskultuur on muutunud. Meie panustame juhtimiskultuuri muutmisesse Eestis!

Viimasel ajal on olnud kuulda palju selliseid tõdemusi ja hüüdlauseid. Midagi seoses inimeste juhtimisega oleks nagu jõudnud revolutsioonilise või evolutsioonilise muutuse faasi, kus vanamoodi pole enam võimalik, aga uutmoodi ka veel ei oska. Või ei teagi, kuidas uutmoodi peaks välja nägema. Siiski on mõned seisukohad hakanud küll alles hiljuti, aga siiski aina selgemalt välja kooruma.

Ühiskonnas toimub areng inimesse suhtumisel – õigus olla mina ise ja erineda, mitmekesisuse toetamine ja võrdsete võimaluste rõhutamine, töömaailmas toimuvad muutused, nagu kasvav paindlikkus, vajadus olla valmis kiireteks muutusteks. See on tinginud täiesti uue suhtumise ka juhtimisse. Ei usu, et siin on pearoll ainult uutel põlvkondadel, kes kogemust ja hierarhiat ei austa, vaid soovivad teha mõtestatud ja huvitavat tööd ning elada ka mõtestatud ja huvitavat töövälist elu. Kuidagi märkamatult on muutumas suhtumine juhtimisse, juhi funktsiooni ja rolli üldiselt.

Kuulake näiteks, kuidas juhtimisest räägitakse, missugused on positiivse varjundiga sõnad ja missugused väljendid on omandanud negatiivse või iganenud varjundi. Inimesed ei soovi enam olla alluvad, kellel on ülemus. Eelistatakse olla väärtustatud partner, kellel on ekspertsus, kes on isiksus (mitte lihtsalt töötaja) oma ambitsioonide ja väärtushinnangutega. Ei soovita olla kuidagi vähem väärtuslikud kui juhirollis olevad inimesed. Juhilt oodatakse korralduste andmise asemel kaasamist, arutamist, vastutuse jagamist, otsustamisõigust, tunnustamist, potentsiaali märkamist. Olen oluline, olen eriline, ootan, et minult küsitakse, mind märgatakse, minu vajadustega arvestatakse.

Arutelud juhtimise ja juhi rolli teemadel on taas jõudnud sinnamaale, et väideldakse juhiameti kaotamise teemadel, unistatakse organisatsioonidest ilma juhtideta. Mõnes organisatsioonis ongi juhi roll ümber kujundatud. Näiteks nimetatakse juhte kuidagi teisiti, sõnale juht on leitud mingi moodsam sünonüüm. Vahel on see ingliskeelne, näiteks teamlead. Mittejuhti võidakse nimetada „operatsiooniliste ülesannetega isikuks“, kui otsetõlget kasutada. Teises kohas on juhiroll muudetud roteeruvaks.

See haakub hästi nüüdisaegse spiraalkarjääri ideega, mille järgi on täiesti normaalne ja inimese jaoks kasulik olla mingi perioodi vältel juhirollis ja seejärel võtta eksperdina fookusesse sisulised teemad. Kui uskuda psühholooge, siis väga pikka aega juhina tegutsemine võib inimese ajus tekitada pöördumatuid muutusi – süveneb kõiketeadja hoiak ja väheneb empaatiavõime. Seega oleks aeg-ajalt mingis valdkonnas algaja rollis olemine, oma rolli ning fookuse muutmine väga kasulik. Rääkimata sellest, et kui juhina tead, et aasta pärast on keegi sinu tiimi inimestest omakorda sinu juht, käitud ilmselt nende inimestega vähemalt mingis osas teistmoodi.

Konsultatsioonifirmad McKinsey ja Deloitte ning paljud juhtimismõtlejad ennustavad, et juhtimine ja juhiroll ei kao, kuid juhilt oodatakse teatud uute oskuste ja suhtumiste omandamist. See saab neile ka eluliselt vajalikuks. Muidugi ei kao kuhugi ka vajadus visiooni loomise ja strateegilise mõtlemise (muide, ka „strateegia“ on osaliselt loetud negatiivse varjundiga sõnade hulka, kuna seostub paljude jaoks paindumatu ja formaalse, seega mõttetu ning nüüdisaega sobimatu dokumendiga), analüüsioskuse ja otsustusjulguse järele. Neid peetakse juba praegu baasoskusteks, ilma milleta juhirolli võtta ei saagi.

Peamisteks eristavateks oskusteks, mis annavad neid omavatele juhtidele edumaa nii talendimagnetina kui ka tulemuste saavutajana, saavad olema enesejuhtimise, inimeste analüüsi ja coaching’uga seotud oskused.

Kui keskkond muutub nii kiiresti, tehnoloogiad arenevad tohutu tempoga, tarbijad pole lojaalsed, töösuhted muutuvad lühemaks, on korraga palju võimalusi ja samas pole justkui miski enam kindel. Juht peab suutma jääda selles virvarris enesekindlaks, säilitama sihi, suutma teha kiiresti otsuseid ja toime tulema ka olukorras, kus kriitilisele küsimusele pole ühtegi õiget vastust või on neid korraga kümme. See nõuab väga head enesejuhtimisoskust, keskendumisvõimet ja sisemist rahu.

Kasuks tuleb kiire reageerimine ning piiratud võimalustega tööturul, kus alati pole võimalik tööle võtta ideaalset kandidaati, tuleb ära kasutada kogu potentsiaal, mis ettevõttes inimeste kujul saada on. See tähendab oma inimeste väga head tundmist, rollide ja ülesannete pidevat disaini  (me ei räägi enam töökohast!), valmidust panna kiiresti kokku tõhusaid projektimeeskondi, hea kontaktivõrgustiku loomist ja võimekust kutsuda tiimi (ka ajutiselt) sobilikke organisatsiooniväliseid inimesi. Olulised on pidev tagasisidestamine, ideekorje, arendamine ja vastutuse andmine. Sellises olukorras ei ole juhil võimalik enam ise igal pool olla ja täielikku kontrolli omada. Selle asemel et lahendada probleeme korraldusi andes, saab coach’ivaid küsimusi küsides suunata inimesed ise lahendusi leidma.

Mida juhid selleks vajavad? Psühholoogiateadmised, inimeste analüüs isiksusetestide alusel (mille põhiolemus ei ole muutunud, ükskõik kas neid nimetatakse isiksuseomaduste küsimustikuks või strength finder’iks), tiimi potentsiaali analüüs (selle asemel et püüda leida ideaalset kandidaati konkreetsele ametikohale), enesejuhtimise praktikad (nagu mindfulness, coaching’u-oskused(, tagasiside andmise oskused, inimeste potentsiaali avamine ja karjääri arendava talendinõustaja (talent advisor) oskused omandavad võtmetähtsuse. Inimesed tulevad ettevõttesse, liiguvad selle sees, lahkuvad ning tulevad ka tagasi. Karjääri arendamisel on kasulik mõelda mitu sammu ette!

Igaks juhuks mainin, et ma ei väida, nagu saaks ja tuleks ainult nende meetoditega juhtida alati ja igal pool. Sõltub ettevõtte või organisatsiooni arenguetapist, valdkonnast ja omanikest, mil määral neid oskusi on võimalik ja optimaalne rakendada. Aga muutused sinnapoole on toimumas ja vähemalt praegu tundub, et tagasiteed ei ole.

Ilmub Hea Kodaniku juhtimisteemalises suvenumbris.