Tarvo Nurgamaa: strateegiline partnerlus on usaldusel põhinev koostöö

Riigi jaoks oluliste strateegiliste eesmärkide saavutamine on võimalik ainult eri ühiskonnarühmade vahelise koostöö kaudu. Eesti riigi strateegiate n-ö katusstrateegia on pikaajaline strateegiadokument „Eesti 2035“, mille üheks oluliseks sihiks on see, et Eesti ühiskond oleks hooliv, koostöömeelne ja avatud. Kuid turbulentne ühiskonna areng koos kriiside mõjul tekkinud vastandumistest ühiskonnas vähendab koostöövõimet tuntavalt. Sellist lõhestumist ühiskonnas võimendavad kiired globaalsed muutused ja “kõlakojastumine” sotsiaalmeedias. Kuidas siis saavutada vajalik koostöövõime, et suured eesmärgi oleks saavutatavad?

Tehakse vahet poliitika kui võimuvõitluse (politics ehk nn päevapoliitika) ja poliitika kui sisulise ühiskonnaelu muutmise (policy ehk valitsuspoliitika) vahel. Tinglikult siis vastavalt formaalpoliitika ja sisupoliitika. Tegemist ei ole vastanditega, vaid demokraatliku süsteemi vormi ja sisuga. Võimuvõitlus kui esindusdemokraatia konkurentsi paratamatu osa on kindlasti avalikkusele atraktiivsem. Seevastu sisulised valdkonnapoliitikad, strateegiad ja arengukavad, mis mõjutavad tugevasti inimeste igapäevaelule, ei oma nii suurt kandepinda meediamaastikul. Sisupoliitikas on oluline koostöö erinevate osapoolte vahel, sest nõuab laiapindset sisendit mille pinnalt otsuseid teha.

Avalikes huvides tegutsevad vabaühendused tegelevad just sisulise osaga poliitikast. Nii ärisektoril kui ka kodanikuühendustel on omad huvid, mida avalik sektor peab seadusloomes objektiivselt kogu riigi huvides arvesse võtma. Kuigi osapoolte huvid on tihti vastuolulised, saab avalik sektor teha otsuse nii, et see oleks kogu riigi (avalikes) huvides. Kaasates kodanikuühendusi ja ärisektorit avalike vahendite kasutamise ja riiklikult oluliste eesmärkide täitmise protsessi, tekib ühine kaasvastutus. Seadusloome tasandil ongi hea õigusloome ja normitehnika eeskirja (HÕNTE) ja Õigusloomepoliitika põhialused aastani 2030 (ÕPPA 2030) põhjal huvigruppide kaasamine kaasamine rangelt soovituslik või kohustuslik.

Vähemalt sama oluline on see, et seadusloomes kokkulepitu saaks ellu viidud. Ka siin on avaliku sektori ülesanne leida efektiivseim ja parim lahendus poliitika elluviimiseks. Nii ongi täiesti loomulik, et avalikes huvides tegutsevad MTÜ-d on vastava ministeeriumi või omavalitsuse valdkonnas head partnerid poliitika elluviimises ja kujundamises. Sama loomulik on see, et avalikke ülesandeid ellu viivaid vabaühendusi rahastatakse ka avalikest vahenditest. Eesmärk on maksuraha võimalikult efektiivselt kasutades viia ellu eelnevalt seadusandja poolt kokkulepitud ühised eesmärgid. Sellist püsivat koostööd avaliku sektori asutuse ja vabaühenduse vahel nimetatakse strateegiliseks partnerluseks.

Tänavusel Arvamusfestivalil arutleti teemal ”Kes on strateegiline partner riigile?”. Arutelus oli riigi mõiste kasutusel kitsalt riigisektori tähenduses. Laiemas tähenduses on demokraatlikus riigis avalik sektor ainult üks osa riigist paljude teiste sektorite, seltside ja elanike  kõrval. Avaliku sektori moodustavad riigisektor, kohalikule omavalitsusele kuuluvad asutused, riigi ja kohaliku omavalitsuse osalusega kaupu ja teenuseid tootvad ettevõtted, avalik- õiguslikud juriidilised isikud, Eesti Pank jne. Leian, et strateegiline partnerlus võiks olla rakendatav ka avalikus sektoris laiemalt. Saaks ka küsida, kes aitab avalikul sektoril riigi ühiseid eesmärke ellu viia?

Valdkondlike arengukavade alusel realiseerivad ministeeriumid oma poliitikaeesmärke. Kitsamas valdkondlikus tegevuskavas on sihtgruppe vähem ja seetõttu kaasamine suunatum. Avalikul sektoril on vajadus kaasata valdkonna eksperte teistest sektoritest eelkõige selleks, et saada sisend oma valdkonna poliitika kujundamiseks ja rakendamiseks. Kuid lisaks on see ka võimalus tööjõuressurssi suunata ning seeläbi saavutada suurem efektiivsus. Omakorda on osadel MTÜ-del (tavaliselt katusorganisatsioonidel) võimalus saada stabiilne rahastus, et keskenduda enda jaoks olulistele sisulistele teemadele. Sellise vastastikuse võimestamise ja koostöö tööriistaks ongi strateegiline partnerlus. Kõlab nagu ”win-win” olukord, mis kõigile osapooltele kasulik.

Kuid see, mis teoorias tundub selge ja lihtne, ei pruugi reaalsuses seda olla. Nii on ka strateegilise partnerluse praktikas lisaks rõõmudele ka väljakutseid ning vastuolusid. Arutelu moderaator ja strateegilist partnerlust haridus- ja sotsiaalministeeriumis uurinud Sigrid Solnik tõi välja, et arusaam strateegilisest partnerlusest nii ministeeriumite vahel kui ka iga ministeeriumi sees on vägagi erinev. Avalik sektor ootab, et ühendused panustaks riiklike eesmärkide elluviimisesse ja võimestaks tegevusi. Samas nägemus nii prioriteetidest kui ka mõju saavutamise vahenditest ei pruugi olla osapooltel ühised. Koostöös tulemuse saavutamiseks on aga vaja kahepoolset panust ja ühist arusaama eesmärkidest.

Vabaühenduste jaoks mõjub frustreerivalt rahastamisotsuste tegemise tähtajatus. See, kui sa ei tea aasta alguses, kas sul on selleks aastaks riigipoolne rahastus või mitte, tekitab suure ebakindluse. Selline ministeeriumi suhtumine jätab hoolimatu mulje, mida kindlasti ei ole ju soovitud. Põhjendatud ja arusaadavad otsused on üheks usalduse nurgakiviks, otsuste tegemise läbipaistvus ja ühetaolisus, sealhulgas kaasatus otsuste tegemise protsessi, tagavad õiglustunde ja seeläbi suurendavad vastastikust usaldust. Kaalutlusotsuste puhul on elementaarne hea halduse nõue põhjendada ja selgitada, miks on seekord tulemus just selline. Kuid paraku praktikas alati neid põhjendusi ei näe.

Ei saa olla koostööd ilma mõlemapoolse üksteist arvestava suhtlemiseta. Vahetu ja tihti informaalne sisuline suhtlus aitab kaasa efektiivsele koostööle. Arusaadavalt on nii ametnikel kui ka vabaühendustel suur töökoormus ja ka suhtlemise võimekus erinev. Kuid oluline on omavahelise hea suhtlemise olulisuse teadvustamine. Mahukate ja sisukate kolmeaastaste partnerluste puhul on olulisel kohal mõlemapoolne paindlikkus eesmärkide saavutamise vahendite ja tähtaegade küsimuses. Kolme aasta jooksul võib väliskeskkond  palju muutuda, mis nõuab kiiret ümber orienteerumist. Võime kiiresti reageerida on vabaühenduste tugevus, mida oleme viimaste kriiside ajal ka näinud. Hea, kui kriisi ajal on võtta usaldusväärne partner, keda tead ja kellega koostöökogemus juba olemas. Just kriiside ajal on meil eriti vaja võimekust teha koostööd ühise eesmärgi nimel, jättes kõrvale liigse formaalsuse või ka kriisieelsed eesmärgid. Siin on märksõnaks paindlikkus, mida strateegilist partnerlust kavandades on oluline meeles pidada.

Haridusministeeriumi kantsler Kristi Vinter-Nemvalts tõi välja, kui oluline on läbipaistev ja ühetaoline taotluste menetlemine ja tingimused. Tänu sellele on Haridusministeeriumis muuhulgas välistatud ebavõrdne kohtlemine (ametniku suva) või sõltuvus poliitilisest turbulentsist. Sotsiaalse ettevõtte SpeakSmart esindaja Kristin Parts lisas, et läbipaistev taotlemise süsteem on eriti oluline uute, sh noorte tegijate jaoks, kellel ei ole kogemusi ja “siseinfot”, kuidas strateegiliseks partneriks saada. Tõepoolest, kui me tahame ausas  konkurentsis leida parimat koostööpartnerit, siis selle eelduseks on võrdne kandideerimisvõimalus. Avaliku sektori ja kogu riigi huvides on see, et partneriks saaks parim võimalik kandidaat. Ühelt poolt avalike vahendite kasutamise läbipaistvus ja ühetaolisus, teisel poolt tõsisem suhtumine taotluste kvaliteeti.

Välisministeeriumi arengukoostöö büroo direktor Kadi Metsandi sõnul on positiivne just võimalus operatiivselt oma ülesandeid ja eesmärke partneritest vabaühenduste abil saavutada. Arengukoostöö ümarlaua tegevjuht Susanna Veevo tõi välja strateegilise partnerluse vastastikused positiivsed mõjud, mille tulemusena areneb kogu valdkond. Kristi Vinter-Nemvaltsi sõnul ei olegi inimesi rohujuure tasandil kaasamata hariduspoliitikaid ellu viia. Usun, et seda saab laiendada pea kõigi valdkondade kohta.

Minu arvates ei ole strateegilise partnerluse puhul asjakohane lähtuda turuloogikast stiilis ”kes maksab, see tellib muusika” või ”klient on kuningas”. Strateegilise partnerluse abil viiakse avalike vahendite abil ellu avalikke eesmärke. See tähendab, avalik sektor ei „oma“ seda raha ning partner ei osuta teenust kitsalt avalikule sektorile, vaid riigile tervikuna. Tegelikult on ju olukord, kus osapooltel on ühised eesmärgid ning avaliku sektori ülesanne on tagada avalike vahendite heaperemehelik kasutamine.

Strateegilises partnerluses tuleb lähtuda koostöö sisust ja vastavalt sellele on ka aruandlus ja tegevuste kirjeldus pigem suunatud eesmärkide ja mõju saavutamisele. Strateegilise partnerluse kui usaldusel põhineva koostööga ei lähe üldjuhul kokku näiteks nõutavate tegevuste detailne kirjeldus või kuludokumentide kontrolli nõue. Kuid ei saa ka liiga suurt jäikust nõuda, vastasel juhul võib tulemuseks olla see, et hakatakse partnerlust vältima. Seega võib ühest küljest nõustuda haridusministeeriumi kantsleri öelduga, et tulenevalt ametnike ja ametkondade erinevusest tuleneb ka erinev praktika ja see on paratamatu. Samas arvan, et avalike vahendite läbipaistev ja ühetaoline kasutamine on küll avaliku sektori kohustuslik eesmärk. Ei ole õige avalikke vahendeid jagada ebavõrdsetel alustel. Ühised standardid ja arusaam strateegilisest partnerlusest on vajalik kokku leppida. Üheks võimalikuks tööriistaks on Kodanikuühenduste rahastamise juhendi uuendamine, kuhu saaks ministeeriumite ühise nägemuse kirja panna.

Kokkuvõtteks saab öelda, et suures plaanis muutub strateegiline partnerlus sisulisemaks ja osapoolte rahulolu suureneb. Samas on nii avalikus sektoris kui ka vabakonnas partnerluse võimekus väga ebastabiilne ja vajaks ühtlustamist. Eks strateegiline partnerlus areneb samas tempos nagu meie ühiskond tervikuna ja kõik võtab oma aja. Kuid et see areng toimuks, on meil vaja meil teha selle nimel koostööd.

• Artikkel
• Arvamus
• Koostöö
• Riik